定例会議で赤字事業の責任者を叱咤激励する程度で、「担当責任者からも来月はがんばっていきたい」と具体的な対策が出るわけでもなく毎月同じ言葉を聞かされてしまいます。
“なんとか責任者にがんばってもらいたい。”
“事業所で問題を自分たちで解決してもらいたい”
との願いも虚しく、赤字事業が上向くことなく、決算を迎えてしまいます。
 

てこ入れが逆効果を生んでしまうという悪循環

 
社長自らが介入しててこ入れをしてみるものの、事業所との連携がうまく取れず、これもまた赤字事業が一向に改善される気配がありません。
むしろ、てこ入れをするたびに逆に状況が悪化してしまうことも現実に起こり得ます。
 
現場の社員は責任者と社長の言う事の、どちらに従えば良いのか分からず、お客様からの要望を満たす事も出来ず、モチベーションを低下させてしまいます。
その結果、現場は上手く回らなくなり、社員は一人、また一人と辞めていきます。
 
そこで、急遽採用を試みるのですが、急な採用話のため、事業所に適していない人材を選択してしまいがちです。
そのうえ、紹介料金は給与の数か月分支払をしなければならず、本当にふんだりけったりの状況なのです。
 
社内で赤字事業の立場はというと、黒字事業にはお荷物扱いされるし、ああしたらいい、
こうしたらいいと全く関係のない人達からも、もらいたくもないアドバイスをご丁寧にいいただいたりしてしまい、肩身の狭い毎日を送らなければいけません。
赤字事業で働いている従業員は、理由が別にあるのに罪悪感を植えつけられて劣等感を持たされる苦痛の毎日を過ごさなければなりません。
 
しかしながら、従業員だけが悪く、責任を果たさなかったのか、というとそうではありません。
かと言って社長が全て悪いのかというと、そうではありません。
よくないのは、不採算になるべくものを整理できていないことが原因なのです。
 

不採算のスパイラル

 
つまり　不採算のものが不採算のままになっているため、さらに不採算を生み出すという、負のスパイラルの方式が成り立っているのです。
ですから、私たちはこの負のスパイラルの原因である不採算のものを整理し、良のスパイラルを生み出すことに着手しなければなりません。
それには不採算に徹底的にメスを入れ、切り落とす必要があるのです。
それこそが、事業の再構成であり、会社の再構築でもあります。
 
勉強の方法がわからない人に、ずーっと勉強をしろといっている。
でも、勉強がわからない人はどのように勉強をしたら良いのかが、わかりません。
どれくらいやったかばかりいわれて、本質は何も変わっていません。
事業も同じことが言えます。
採算がとれていないところは、どうやって採算をとるのがわからないのです。
ですから、毎日似たような言い訳をするしかないのです。
そして、明日はがんばりますといって、結果は伴わないという状況に陥っているのです。 

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